¿
A
pesar del esfuerzo y la dedicación,
los resultados en su organización, no son los esperados?
¿Como se siente?,
¿Lo que hace no funciona?
¿Sus decisiones están solucionando problemas de ayer,
o está evitando el problema del mañana?
Contamos una historia que tienen organizaciones de todo tipo y tamaño y con esta historia, la aplicación de nuestros servicios.
"Apoyar a transformar a su organización con flexibilidad y control para alinearse a las oportunidades que genera el cambio".
Distribuidora el Progreso
El costo oculto de la desconexión entre las metas y la operación
Carlos , fundador de "Distribuidora El Progreso"
PYME comercializadora de productos de limpieza industrial
45 empleados y 15 años de trayectoria
Visión de Carlos
El año pasado identificó una tendencia de mercado y decidió expandirse hacia la renta y venta de maquinaria liviana de limpieza. En su mente, esta decisión estratégica diversificaría el riesgo y aumentaría las ventas en un 30%.
Realidad
A mitad de año, la realidad era otra. Las ventas generales apenas crecieron un 5% y el almacén estaba lleno de maquinaria nueva acumulando polvo. La visión de Carlos chocaba contra un muro invisible
Desconexión
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El gerente de ventas, Pedro, se sincera: "Jefe, la verdad es que mis muchachos saben vender galones de cloro, pero esto es otro mundo. No tienen la confianza ni el conocimiento técnico para pararse frente a un cliente industrial a hablar de motores y garantías".
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La gerente de operaciones, Marta, expone su frustración: "Y con la maquinaria, el control de inventarios se volvió un caos. Implementamos un nuevo sistema que me prometiste, pero es tan engorroso que mi equipo lo evade y sigue usando el cuaderno. No sabemos con certeza qué máquinas están disponibles para la venta real".
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El gerente de compras se encoge de hombros: "Yo ejecuté mi parte. Compré el inventario basado en las proyecciones que me dieron en la estrategia. Si no se vende, el problema no es mío"
Consciencia Organizacional de la dirección
Carlos se da cuenta de la cruda verdad: Su brillante estrategia de crecimiento era solo una ilusión. La había comunicado en una sola reunión y asumió que el equipo mágicamente se adaptaría. No existía integración entre la decisión de la dirección y la ejecución diaria de los empleados . La organización estaba desconectada, y esa desconexión le estaba costando caro
La Solución (El Puente hacia la Rentabilidad)
Lo que "Distribuidora El Progreso" necesitaba no era más estrategia, sino un proceso integral de implementación que alineara el comportamiento de sus 5 colaboradores con la meta del negocio. Es decir, convertir la visión de Carlos en acciones concretas.
Fase 1: Alinear los Incentivos y Estrategia ("Por qué" económico)
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El Problema: Los vendedores ganaban comisiones por volumen. Vender una máquina toma 3 veces más esfuerzo que vender 10 cajas de detergente, pero les generaba la misma comisión. Lógicamente, evitaban las máquinas.
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La Solución de Negocio: Se rediseñó el esquema de comisiones para que la venta de maquinaria tuviera un multiplicador. De repente, vender una máquina se volvió un objetivo atractivo, no una molestia.
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Beneficio: Los vendedores se volvieron proactivos en buscar clientes para la nueva línea
Analizamos el sistema de compensación
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Fase 2: Comunicación Horizontal para la Eficiencia ("Cómo" operativo)
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El Problema: Ventas prometía máquinas que Operaciones no tenía listas, y Operaciones almacenaba máquinas que Ventas no sabía que existían.
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La Solución de Negocio: Este simple hábito eliminó los malentendidos. Ventas sabía exactamente el stock disponible, y Operaciones sabía qué máquinas preparar para las visitas del día.
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Beneficio: La rotación del inventario de maquinaria mejoró un 20% en dos meses, liberando capital de trabajo que estaba estancado.
El Problema: Ventas prometía máquinas que Operaciones no tenía listas, y Operaciones almacenaba máquinas que Ventas no sabía que existían.
La Solución de Negocio: Este simple hábito eliminó los malentendidos. Ventas sabía exactamente el stock disponible, y Operaciones sabía qué máquinas preparar para las visitas del día.
Beneficio: La rotación del inventario de maquinaria mejoró un 20% en dos meses, liberando capital de trabajo que estaba estancado.
Implementamos una reunión diaria de 15 minutos Ventas y Operaciones sincronizaban su día
Fase 3: Retroalimentación para la Innovación (Qué estratégico )
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El Problema: Los vendedores detectaron que los clientes temían comprar máquinas por la falta de soporte técnico rápido.
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La Solución de Negocio: Carlos, en lugar de ignorarlo, creó un mini-protocolo de soporte y capacitó a dos personas del equipo de almacén para ser técnicos de primer nivel. Esto no estaba en el plan original, pero fue una mejora nacida de la operación diaria.
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Beneficio: La empresa pasó de vender "máquinas" a vender "soluciones de limpieza con soporte garantizado". Los clientes empezaron a comprar packs completos (químicos + máquinas + servicio), aumentando el ticket promedio un 40%.
Establecimos una reunión mensual de ajuste, no de fiscalización
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El Resultado (Integración de las metas con la operación)
Doce meses después de implementar este proceso integral y continuo, "Distribuidora El Progreso" no solo alcanzó el 30% de crecimiento proyectado, sino que lo superó, cerrando en un 38%.
Pero el beneficio más grande fue otro:
Cuando un competidor intentó quitarles clientes bajando los precios de los químicos, el equipo de Carlos ya estaba entrenado para analizar y ajustarse.
En lugar de entrar en una guerra de precios, lanzaron una promoción de "capacitación gratuita en uso de maquinaria" para los clientes que compraran sus químicos. Retuvieron el 95% de su cartera
Usted, como tomador de decisión en su organización
El plan es solo una hipótesis.
La ejecución es la estrategia real
.
Si usted toma decisiones, probablemente ya ha vivido esto: un plan de negocios impecable en papel que choca contra la realidad del día a día. Ahí es donde su gente y su capacidad de adaptación marcan la diferencia.
Para construir ese "proceso de ejecución vivo" en su organización, le propongo un enfoque basado en tres pilares fundamentales, diseñados para la agilidad que requiere
Comunique el "Por Qué" y el "Qué", no el "Cómo"
El error clásico es diseñar un plan detallado paso a paso y entregarlo como un instructivo
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Enfoque Vivo:
Usted, como tomador de decisión, define el Rumbo (Visión) y los Objetivos Clave (Metas) . Luego, empodera a su gente para que defina el "Cómo".
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Ventaja:
Cuando los cambios se presentan (un proveedor falla, un cliente cambia de opinión), su equipo no necesita una nueva orden; tiene la brújula para re-calcular la ruta por sí mismo.
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Acción Concreta:
En su próxima reunión, en lugar de asignar tareas, asigne un objetivo y pregunte:
"¿Qué plan de acción propones para lograr esto y cómo te puedo ayudar a quitar obstáculos?"
Enfoque Vivo: Usted, como tomador de decisión, define el Rumbo (Visión) y los Objetivos Clave (Metas) . Luego, empodera a su gente para que defina el "Cómo".
Ventaja: Cuando los cambios se presentan (un proveedor falla, un cliente cambia de opinión), su equipo no necesita una nueva orden; tiene la brújula para re-calcular la ruta por sí mismo.
Acción Concreta:
En su próxima reunión, en lugar de asignar tareas, asigne un objetivo y pregunte:
"¿Qué plan de acción propones para lograr esto y cómo te puedo ayudar a quitar obstáculos?"
Esta es la verdadera ejecución viva.